人力资源部VS老总：人力资源部该干什么、能干什么

       【嘉 宾】  
　　吴春波：博士，中国人民大学教授  
　　刘昕：博士，中国首位劳动经济与人力资源管理博士、中国人民大学教授  
　　杜豪：博士，Nimbus（中国）公司中国区总裁  
　　刘学军：法国益普生（中国）公司人力资源总监  

　　【人力资源部VS老总】  

　　主持人：实际上人力资源管理部门是公司战略的重要执行部门，但我听到很多人力资源部经理抱怨说：我可能跟老总根本就谈不上什么战略，他对人力资源部表面上很重视，但是我影响老板的力度非常弱。能不能再给在座的人力资源从业者说一说，怎么样能够真正把人力资源部提升为一个战略部门？  

　　刘学军：这个问题问得我蛮尴尬的。但是我想不是说我去应该怎么样影响老总，而是站在人力资源的角度上如何去和自己的老总达成一个共识。所谓人在屋檐下，不得不低头，因为是他决定你的薪水、你的职位，达成共识的基础就是信任，顺着这个往下推呢，也就是你确确实实在帮助他，你如何帮助他呢？也就是一开始你没有决策权的时候，你只有执行力了，我经常给我们那个团队说的一句话就是：所谓这种执行，实际上就是细节里出魔鬼。当你把这些做细了以后，还要回答一个问题：就是说我做到了以后，我得到了什么回报？因为作为人力资源来讲，你需要永远回答这些问题，你能给他什么？我们需要的是什么？他能做什么？然后，他做到了吗？如何去回报？所以说，要把这些一环一环扣紧的话，可能你就能够得到结果、实现结果，要不然流的全都是臭汗了。  

　　主持人：那么刘昕教授觉得领导者怎样在人力资源管理中提升人力资源部的位置？  

　　刘昕：我从战略的角度来回答这个问题。从理论上讲，战略的几个环节都很重要，也就是说不能仅仅从战略的执行去讲战略的问题，战略执行问题可能从一开始就来了，我的看法是，第一，战略的制定过程非常重要，有时候真正的战略制定过程可能是你我都没有办法决定的，尤其是人力资源部。但是人力资源部可以告诉老总什么样的战略可能会失败，因为从人力资源的角度考虑，你这个战略可能不具备可执行性——就是说，人力资源部只能否定战略，它不能提出战略。我想战略制定这一块，人力资源部要参与，老板应该告诉人力资源部经理怎样去参加我的战略。  

　　第二个是战略沟通，体现在这种战略能不能被大家所认可。你这个战略大家不认可，你让我去做一件我认为不可能实现或我不愿意去实现的工作，那么你的战略已经失败了一半了。 
  
最后一个是战略的执行，作为一个老板应该认识到，人力资源部是战略执行的很重要的机构，而且战略执行过程当中，第一强调的是制度，而制度实际上是人力资源管理部门和业务部门的融合，它引导出来的行为对战略有极其重要的强调作用和引导作用，人力资源部在这一方面有它独特的作用。  

【该不该对流程考核】  

　　主持人：杜豪博士是研究流程的，是系统学博士，我想问一下：假如从运营角度来讲，人力资源部在流程管理上应该起到什么样的作用？  

　　杜豪：运营的流程包括很多，但最重要的还是人。我们的理念是这些考核的指标不能离开这些流程业务系统，那么怎么样能够有效地将其结合在一起？我们的回答是我们需要对企业整体的业务流程进行规划。很多情况下的战略讲的是英语，行为讲的是汉语，两者之间不能进行沟通，行为不能解释战略，最好通过一种比较简单的大家能够沟通的语言，现在很多企业没有普及这个问题，这个是企业非常需要学习的东西。 
  
　　要发挥人力资源在企业整个运行中的作用。我们把企业比作一个机器，是有很多齿轮、驱动机构等等构成的一台机器，它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，这个是有企业本身的很多流程包括人才在内的诸多因素的。现在我们为什么要提高执行力，就是把人、设备、政策、所有的管理系统能够有效地结合在一起，从而提高企业整体的运营能力，我觉得是非常重要的一点。简单的一句话总结来讲，我认为：人才是核心，流程是基础，系统是保证。  

　　主持人：绩效管理有一个很重要的目的就是战略管理目的，是通过绩效管理这套系统把战略落实到位。在落实的时候，很多企业在设计绩效考核体系时把流程作考核对象，就是说很多扣分项目实际上是扣流程，请问你们怎么看待这些事情？  

　　刘昕：关于这个绩效考核细化的问题，第一个，企业现在存在一个错误的导向就是用考核来取代管理，认为只要考核了，就不用管理了，对底下所有的员工、所有的事情都是分得很细，动不动就扣你多少分，很多企业这么做。我有一次跟一个企业老总开玩笑：按你这种考核办法，你的企业再得多出一倍的人来。为什么？每个人的屁股后面跟一个督战队，记录，你能承受这么多的人工成本吗？你承受不了，你就别弄。同时，过程要不要考虑？要考虑，但是，流程本身是一种参考，是一种指导，没必要按照流程把它变得太繁琐。如果这样，你就削弱了管理人员尤其是基层管理人员在工作过程当中他所能起到的一个很重要的作用，因为不能动不动我就考核你，考核完了我就不用管理了。再一个就是，我们有一个口号“考核就是量化”，当然，量化有一定的限度，或者说量化不是最好的选择。有很多东西制定的时候成本可能很低，可是这个制度你执行起来可能成本很高，我们可能有一些其他的方法能够削减执行的成本，但是有一些东西你是削减不了的，这种成本对你来讲，很可能将你很好的一套绩效考核制度拖入死胡同，这个考核制度就废了。  

　　【考核，老总要不要亲自上阵】 
  
　　主持人：在企业里，对部门的考核，按照考核的原则是上级考核下级，但是在中国企业里老总非常忙，没办法去考核部门经理，于是有些公司就成立了一些机构，叫做绩效考核管理委员会，有的叫做执行委员会，承担这种考核。我想问一下各位专家，对部门中业绩审核的机制应该怎么做？通过业绩审核怎么提升企业的执行力？  

　　吴春波：和主持人称的词不一样，我叫的是组织绩效考核或者是组织绩效管理。如果我们公司还没有展开组织绩效管理的情况下，先考核部门，再考核个人。那么，谁来考核部门呢，我自己认为不要设专职的机构，专职的机构考核不产生价值，绩效是干出来的，不是考出来的，我们考核得再科学，也不会给我们赚钱；由这个机构来进行评价，容易引起矛盾，因为保护自己的最好办法是打击别人，所以，部门之间的关系就搞得复杂了。所以，我认为对部门考核还是自上而下。考核主体无非是两个，一个是老板，另一个是董事会，我们考核一定要明白考核责任主体，谁考核、谁负责。你考错了要承担错的责任，你考核玩猫腻，形成考核中的腐败，你要承担最后的结果。  

　　刘昕：我很同意吴教授的看法。我也跟很多人讲过我的一个观点，企业其实某种意义上可能兼具军队和家庭两种组织特质。在绩效管理的问题上，理论上是自上而下的一种考核，因为是一层对一层负责的关系，经济学上讲委托代理关系。董事会是代表股东的，总经理是代表董事会来管理企业的，部门经理是代表总经理来经营部门的，那么员工是代表部门经理来做工作的，就是这样一层一层的代理关系，别人没有权力去作出判断。绩效考核不一定非得跟硬性工资挂钩，所以我个人认为绩效考核是一个自上而下的一种考核。但在有些时候，比方说，中国企业的文化决定有些老板本身不愿意直接去面对一个部门，他就需要有这样的一个委员会，这个委员会正式或不正式，我觉得都不重要，重要的是：委员会的成员有没有能力去纵观整个企业的经营；委员会的成员对公司的战略有没有共识；他们有没有一定的管理水平和能力，我觉得这一点比正式或不正式更重要一点。  

　　杜豪：我觉得有几个问题是特别需要关注的。第一是在管理当中你是反应式的管理还是主动式的管理。我们很多的时候是反应式管理，为什么呢？因为人家说绩效管理很好，然后，我们公司就要做这个，其实这在管理方面是一个大忌。如果站在主动式管理的角度，不管你说得再好，首先要看一下我们的战略和绩效目标是什么？然后我才决定采取什么管理手段，手段是为目的服务的。  

　　刘学军：首先一点建议：如果在刚开始选择绩效考核系统的时候，一定要简单、可操作；第二，避免用考核这个词。我认为只要是考，它总要以考倒为目的，不管什么考试，总是有落榜者，但绩效管理是为了让所有的人加分，所以我建议是用绩效管理和绩效改进，如果你年终一定要去考核的话，你可以用评估和反馈。  

　　【如何提高员工执行力】  

　　主持人：我再跟诸位专家交流另外一个问题，在执行力当中，员工的活力非常重要。在企业当中，怎样把合适的员工放在合适的岗位上？  

　　吴春波：任何一个组织有活力，主要取决于几个因素。第一是组织中的人要有一颗事业心，想做事。如果他不想做，放到哪里都不会做的，这是最基本的。第二这帮人钱不多。第三是氛围，一个好的氛围，是改造人的一种无形的力量。第四是利。我做了，我能得到什么？还包括对他的一个评价；再重要的一个，我觉得是形成共同的语言，即企业文化，也是远景、核心价值观。 
  
　　刘昕：我都同意吴教授说的，除此之外，我想还有两点。第一就是兴趣；第二是认可。管理的第一要素就是让这个人找到他喜欢干而且能干好的事情，第二认可也很重要，我干一件事情有没有人欣赏我，一个人在一种社会、在一个企业、在一个家庭的价值取决于别人对你的评价。我们总是说：走自己的路，让别人去说吧，那是胡说八道。孩子对父亲的尊重、崇拜，是你做父亲的价值；妻子认为你又能挣钱，又负责任，又疼孩子和尊敬老人，是你在妻子心目中的价值；企业里你又能干，又守纪律，又任劳任怨，这就是你在企业里的价值。企业是虚的，老板是实的，但是相对于部门经理、部门主任、员工来讲，老板是虚的。因为我够不着老板，天天跟我一个办公室，给我布置活的那哥们儿才是实的，他是企业，企业就是他，我干了活，他欣赏我，我就高兴，我玩命干，钱少一点我也愿意干。 
  
　　刘学军：我想补充一下，因为让每个员工快乐的工作，是比较理想的状态，这可能是很难达到的，因为文化的差异性，还有个人工作价值取向的不同，所以你很难让所有的人在他的工作岗位上得到快乐，但是如果我们将目标锁定在让他能够完成他的使命，完成他的工作，实现他的结果的话，我们可以有几个层次：第一个，有些人很有激情、兴趣，不用去怎么约束他；第二个要树立一个榜样的作用，要去辅导；我想第三个层次，你发现他有缺点，这就是绩效改进的问题，要帮助他去改进；到最底层，就跟培训一样，填鸭式的，你就这么做，我就让你这么做，这是我在实践操作中的一点心得。