一、人事：制订或完善人事管理制度与相关管理规定，制订并执行年度培训计划。负责总经理的日常事务的工作准备（重要嘉宾引见，撰写总经理致辞稿，编写会议纪要等），负责基层以上级人员招聘的面试（教育、背景审查），根据各岗位需要，对主管级以上人员进行岗位职责、职能的定位、编制。及时组织人员对公司岗位进行岗位分析，制定岗位说明书为公司人才选拔、招用、定岗、定资提供依据；会同相关部门制定了部门关键指标和考核细则并组织推行，很大程度上对管理岗位员工起到了激励和推动的作用；大大的减少了员工流失率，保障了公司的正常生产经营活动。同时，开展外出招聘及人才甄选、录用评估工作，规避劳动管理风险；
二、行政：规范部门行政职能与行政管理体系，制订绩效考核管理方案并进行月考核工作（年考核汇总）。制订6S现场管理标准与6S管理规定（体系支撑），对生产现场区域划分、产品标识、员工素养、安全生产等工作，根据6S相关标准进行督查、验证并责任到人。并采用奖罚与绩效挂钩的原则，对事不对人，通过过程的监督和会议分解，极大的提升了员工的职业素养和工作习惯。组织周例会的开展，例会分为生产周例会，月总结会，总经理会及临时开展的会议，每次会议内容及要求在会议纪要上体现，其中包括会议纪要、宗旨、会议精神（工作指令），用表格的方式体现出在会议需相关部门（责任人）完成的工作事项、完成时间、完成进度、跟踪人、结果验证人，目的是让每次会议有结果，每项工作有落地；
三、后勤：制订食堂、宿舍、车辆、安全等管理体系及工作的监管与后勤保障性工作；
四、加强外联工作，其中包括劳动部门、相关行政机关（部门）的联络，熟识并掌握品牌创建流程与门槛；
五、其他：部门之间的工作协调、相关问题处理、信息反馈及文化建设；

主管工作模块：内部管理体系制订，中、高端管理培训、绩效考核及项目申报；
一、内部管理体系制订包含：公司发展目标规划（年度发展目标分解，全面且具有实践操作性）、薪酬管理体系（试用、转正）、考核管理体系（从点到面，定性与定量）、总经办会议（培训）管理体系、岗位评估管理体系（用人标准与岗位价值取向）、人才培养与发展通道（空间）管理体系（参照本公司工作内容第4点概述）、成立巡检领导小组（每周一次检查各岗位工作进度、效率及潜在问题）、质量事故管理规定、综合激励（奖惩）机制及涉及公司层面的相关管理体系；
二、中、高端培训工作：除各部门日常运行制度外，由本人负责培训的有：管理与执行力、生产管理五大目标、目标管理及本人制订的其他管理体系（另参照第1点体系制订）。培训中一般采用“讲解、案例、互动”的原则，让参训人在最短的时间内能解读培训内容。培训工作秉承从上往下的原则，一旦总经办授训人培训后，要求各部门（车间）负责人进行本部门人员培训，所有管理体系必须通过系列培训让每位员工都有掌握管理体系的要领与目的性，同时，要求办公室对各培训内容（资料）进行整合并规范建档（备案）；
三、绩效考核工作：本人主要负责基层主管至高层（总助）之间各部门主管的绩效考核工作，至于各部门工员则由部门主管进行考核（本人负责监督管理）；考核以月为单位，每月考核一次，考核结果进行透明、公开，年终汇总，并根据各被考核人的绩效工资进行核算，年终经核准后统一发放；
四、辅助项目申报工作：本人作为项目申报职能之一，开展过汽油链锯技改工作，申报项目为设备投资，共申报了三个项目，具体为：2004年（年产12万、15万台、20万能台汽油链锯投资及生产项目）；总投资额预报4000余万元，实际投资近3000余万元。具体项目申报工作详细说明可参照“项目成功案例”之说明；
五、制定销售部流程化管理、数据化管理、绩效化管理、业务分析报告及业务经理、销售内勤的薪酬机制与货款回收机制与生产部、财务部的工作对接机制及相关奖惩措施，经培训后试行，基础性工作与过程由销售经理负责控制管理，解决不了及时反馈。

主管工作模块：内部统筹运营管理（运用模块化管理进行计划实施、过程控制{对进度与工作质量进行跟踪、对横向工作配合与对接、纵向问题或动态信息进行跟踪}、最终确保工作计划得到落地）
主要职能
    一、组织基础管理：完善公司组织架构（明确直属上级与直属下级，在工作承上启下时目标明确）及岗位招聘任职资格管理体系制订（参照本公司主要职能之第七点所阐述的内容）；
二、数据化管理：制订并完善各部门工作（管理）数据，建立横向与纵向数据链管理标准，让各部门各项工作数据透明，并根据工作数据进行分析（分析问题源头，其中包括计划管理？时间管理？责任人？信息反馈程度？对接部门（人）配合动态？过程管理动态？等）。  
生产部数据化管理包含：生产达成率、返工返修率、产品一次合格率、材料损耗率等。销售部管理数据包含：新客户开发量、老客户巩固、客户退货率、客户投诉率、内勤发货差错率等。还有其他部门如品质部、技术部、财务部、行政办、仓储（采购）等部门均涉及到工作（管理）数据，在此就不一一说明了；
数据化管理要求与目的：要求各部门（责任人）提供并汇总当日工作数据，数据必须经直属领导审核签字，并交至工作对接部门（人）与主管领导。目的是让各项工作数据中呈现的问题得以暴露、透明，只有把问题暴露，才能找到问题的根源与解决办法；
三、流程化管理：部门流程涉及到横向、纵向、交叉，在日常工作，横向与纵向操作流程较常态化。每个部门或与工作对接部门都有一套操作流程，操作流程决定了工作步骤与工作流水作业标准，从部门计划开始工作的第一步开始到结果完成，所有工作都在操作流程完成，其中包括每个步骤工作流程标准、对应部门（对接人）、信息反馈动向与各工作环节的成效动态；
流程化操作要求与目的：有了流程化管理，可及时防范部门或部门之间的工作重复或走弯路，同时，能及时掌握各部门工作流水是否标准（如不标准可导致再次重复而影响计划进度）及各自责任透明与提升团队协作意识；
四、绩效化管理：绩效考核从高、中、基层管理岗位（包含一般管理人员，即科室人员）为切入点，试行几个月（基本正轨）后再延伸到一般管理人员（科室人员）与基层员工；
绩效考核采用定性与定量的考核类型进行指标量化，定量考核指标大部分以各部门工作（管理）数据为考核依据，权重在70%左右，另30%定性考核指标则体现在岗位工作职能的履行情况、管理体系的执行（工作执行力度）情况、承上启下的作用及对公司的忠诚度、大局意识、责任意识等；
    绩效化管理的要求与目的：先决定各考核对象的绩效工资，制订各部门考核方案与考核管理制度，并对考核指标进行量化，定量指标必须用考核依据说话，定性指标指标可对综合工作（管理）进行分析与评估。考核中可采取3：3；4或5：2：3的考核方式或根据企业管理结构模式或产业特殊性考核原则进行整合。通过绩效考核，各岗位员工（主管）的自身综合工作能力得以透明，从而促使被考核人能认识到自身的不足与需要提升的方向；同时，在企业经营管理过程中能有序的进行合理的管理布局与调整，以达成企业发展目标之要求；
五、机制化管理：针对公司现状制订各阶段（性）的管理制度，除了数据化、绩效化等几大模块管理制度外，并制订阶段性或侧重点的管理制度，如：生产质量持续下降，员工无责任意识，生产管理走形式主义，就可以制订生产管理制度或产品质量事故管理规定等，同时，成立巡检领导小组（要体现巡检职能与责任及存在的价值），每周对各岗位尤其生产部门进行巡检一次，巡检内容：生产现场6S管理（清洁、清扫、整理、整顿、素养与安全）、产品生产动态（进度与质量）、员工思想动态等及其他应被巡检的部门，并纳入到考核管理中；
机制化管理的要求与目的：管理制度是支撑工作有效管理的一种工具，也是前面所表述的数据化、流程化、绩效化管理的先决条件，任何管理如没有管理制度的支持，谈管理只是形式主义。数据化管理有数据化管理的对应制度，绩效化管理有绩效化管理的对应制度，制度是为管理目标而服务的。也是为公司持续健康发展而支撑的一种管理系统，我们经常说管理出效益，那管理就是依据管理体系，管理体系就是管理标准。管理制度在执行中必须有始有终，如虎头蛇尾的执行力，再行之有效的管理体系都会变为纸上谈兵。制度有效的管理制度是前提，而如何有效执行下去才是根本；
六、目标管理：根据年度发展目标规划（包括年度销售、生产任务指标），对总体指标进行分解，分解共分为二个层面，一是对任务进行分解（分解到每季度、每周、每日），二是对目标梯队进行分解，从高至下，分解到每个部门甚至每一个员工，形成从高往下的整个团队都对任务指标了如指掌，制度相应的管理制度与激励机制（包括上面所提到的数据化、流程化管理等），确立各部门责任人，开展周工作计划与工作总结，及时掌握指标完成进度与质量完成情况，并结合人性化与民主化的管理策略给予奖励与惩罚，并通过系列培训、过程指导、信息反馈促使在计划组织、实施跟踪、过程控制、检查改进的管理基础上，让各个阶段的任务尽可能提前完成，对完不成任务指标的进行通力合作进行探讨与分析，找出问题原因（是主观原因或是客观原因），如是员工情绪性所为或管理不力（或遇到管理瓶茎），可带相关部门人员（主管生产、销售、品质、技术、行政）赴生产现场办公，根据实际问题进行实地解决。一切计划或事务都是以目标管理为前提，深化细节管理，以过程为前提，以结果为导向对每个工作环节进行控制，促使动态信息链的及时掌控。
目标管理的要求与目的：运用目标管理必须先做到从上至下的目标管理培训与目标运行指导，以主管为单位，各部门在目标管理的要求下发挥团队资源优势与技术力量，明确计划、实施、跟踪与检查的步骤管理与责任。目的是促使各项计划工作能有序的进行，并在工作进度、工作质量、工作信息、上传下达等管理过程中能及时掌握目标完成动态，防范于目标管理中止或目标管理形式化；
七、岗位评估体系与工作分析体系：制订岗位招聘体系岗位工作分析，具体包含：各岗位任职招聘资格评估体系（任职条件系列标准化）、各岗位工作分析表（各职能重要性、时间占比及职能量化）、各岗位工作流程（定性，量化）、对接工作跟踪（表）及跟踪管理体系、绩效考核方案（考核中70%权重来自于工作分析表、工作流程、岗位任职资格评估中之工作权限与工作责任（量化）的依据结果，另30%考核权重则来自于管理制度的执行有效性与工作配合度及横向对接、纵向反馈工作动态）；根据岗位招聘任职资格体系的建立（设立八大模块：岗位简历标杆标准（甄选）、岗位价值需求测试、文化匹配度测试标准、岗位行为面试题库及评价标准、经验问话题库、职位说明书（参照工作分析表、工作流程表及岗位任职资格表、岗位薪酬标准（根据公司薪酬管理体系来对接对应岗位）、岗位绩效考核要求与标准，并把每个岗位综合管理体系与各项实施标准进行装订成册，建立系统的培训计划并多方面开展培训，再成立工作检查小组或负责行政检查考核职能的负责人进行系统且持续的抽查工作（包含对各岗位工作进度与质量的过程跟踪、提示、问题分析与结果验证等），逐步解决了公司以往职能不清、责任不明，效率不高、配合不够及计划重复化、目标模糊化、执行形式化的通病，从当初意识形态经营模式向规范化、标准化管理方向发展；
管代主要工作：健全与实施ISO9001质量管理体系，组织内审员根据质量手册与程序文件内的标准实施动态进行内部审核，审核期间由本人{管代}负责编制内审计划与流程，结束后对整个内审进行总结。另外，接待与对接外部审核机构{如：CQC}的外审工作，并根据外审机构要求对质量手册或程序文件及相关标准进行完善；